我对出版的理解

原创 黄明雨 立品读书 2024年11月13日 12:38 山东

文 | 黄明雨 2008年

目 录

第一部分如何认识出版行业
一、当前出版业的困境
二、民营书业的历史
三、    国营出版社的模样
四、厘清两个基本概念
五、背后的难题

第二部分如何认识出版企业
一、基本业务板块
二、核心竞争力
三、    经营模式的创新
四、对出版企业营销的认识
五、对出版企业管理的认识

正 文

早在五年前，国家新闻出版业主管部门的有识之士就大力倡导出版体制改革，当时我有幸为其选编一本文集，并取书名为《刚刚开始：理解文化产业》。由于作者的身份特殊，不便于当时出版，但在书稿编辑过程中，我时时为书中的远见卓识所鼓舞。作者作为一位高级政府官员，创造性地提出了“文化力”的概念：文化力开发国民的创造力，它既是经济发展的强大支持力，又是政治发展的推动力，更是强大的凝聚力。“文化既是事业，也是生意”，“不论是从人们的消费需求，还是从产业的发展的潜力上看，文化产业都是中国入世后，最有希望的产业，最有发展潜力的产业。”

可是不久这位作者倡导的出版改革搁浅了，时至今日，出版业一片萧条，令人感伤。行政干预加强，市场调节的能力弱化；出版物发行许可制度似乎放开了，但以新华书店为主渠道的垄断局面没有丝毫改变；而由于城市改造，地价飞涨，大批零售书店迅速消亡，民营批发商的销货能力下降，账期延长，坏账增加；更由于拜物教盛行，教育的实用主义大行其道，读书人群相对减少，图书销量普遍下滑。

对整个行业来说，库存激增，退货率居高不下，出版商的信心严重受挫。而大量质量低下的图书充斥市场，一方面误导了读者，另一方面对出版行业的健康发展很不利，那些具备创新能力和社会良知的出版商的积极性受到重创。

“做正确的事，比正确地做事更为重要。”此时，我们更需要着眼于未来，站在五年后、十年后来看待今天的困难和选择。

首先，对这个行业来说，有“大市场”，但没有“大流通”。销售渠道成为几乎所有出版企业发展的瓶颈，物流、信息流阻塞，行业诚信缺乏，资金回转率极低。出版产业链最关键的部位也是今天大陆出版产业链最薄弱的环节。这个问题不解决，整个行业的状况不会有根本上的改变。

其次，出版权国家垄断，审批手续复杂，管理成本太高。对民营书商来讲，由于没有终审权，生产计划难以顺利执行，只能做些短平快的操作；而对国营出版社而言，生存压力较小，缺乏鼓励创新的动力和机制，大多数是无所作为，平庸度日。

民营书业兴起于上个世纪80年代中期。以长沙黄泥街为代表的民营书商开始从销售环节向上游渗透，与出版社合作出书，一直到90年代中期第一代书商退出江湖，这期间表现出来的是出版物质量粗糙，销售量巨大，可以轻轻松松赚大钱；第二代的书商也可以用十年来划界，即从90年代中期到2005年左右，文化程度低下、仅凭着胆大的老一代书商已经不符合时代要求，而从体制内（包括新华书店和出版社）走出来的一些训练有素、文化程度较高的书商表现活跃，早期的有海南出版社的海外文化编辑部，后起之秀有“光明书架”、“读书人”、时代新经典、紫图、共和联动和博集天卷等。

由于民营书商处于半地下状态，在投资不安全、合作不稳定的情况下，民营书商的操作必定是短视的，很难有中长期的打算。短视的民营书商与缺乏斗志的出版社的联姻，使得大量图书停留于低水平的重复生产阶段，少有创新。除了选题重复的现象严重外，民营书商过分地依赖包装，许多图书开本增大，纸张加厚，内容却空洞无误。经常是“字不够，图来凑”，出现了大量印刷精美的“注水书”。另外，还有不少书商利用读者心理，编造“伪翻译书”和“伪名人书”。

从2003年下半年开始的市场变冷和2004年底开始的政策紧缩，此后的两三年正是民营书业第二次大洗牌的过程。缺乏战略思考的、没有自我创新能力的书商将悄然隐去，而那些能够度过这个“严冬”的企业和更为年轻的一批具有国际视野的出版商将会是下一个十年的主力。他们中间将可能出现大出版商和大出版企业家。

于体制内出版社的发展，20世纪80年代初至今，近三十年来也是风云变幻，跌宕起伏。早期以四川、湖南为代表的地方出版的兴起，到教育、少儿、科技、文艺、美术等专业分工的出版格局的形成；又以海南为代表的出版机制的激活，到大学出版社的实力显现和出版集团化而带来的资源整合，等等。总之，有两个重要事实将对理解当前和未来三五年的中国出版业格局有帮助：

（1）经过二三十年的努力，已经有一批出版社靠打阵地战积蓄了相当的实力，比如外研社、东北财大出版社、译林出版社等，而一些老牌出版社经过变革开始发挥出其资源优势，比如人民文学出版社、上海译文出版社等，因此在今后，这些在市场竞争中崛起的和重新焕发活力的强者将显得愈强；

（2）一些地方出版社由于有开明的领导者和当地主管部门的有力支持，在北京等文化资源集中之地抢摊成功，一些出版能人重新组合，并且已经形成了一定的品牌影响力。比如广西师范大学出版社在北京的贝贝特公司，长江文艺出版社的金丽红-黎波组合，接力出版社北京公司以作家出版社前副社长白冰为首的团队，等等。

在中国办好出版，需要具备三个条件：一是政策，二是资金，三是人才。尽管对民营书商来说，“书号”经常是困扰他们的问题，偶而买几个书号不难，难在有没有稳定的书号来源——也就是说与出版社有一个稳定的合作平台。出版业相对其他行业滞后的一个重要原因，是这个行业的行政垄断。由于政策壁垒，使得大资金不敢进入出版，这个行业长期处于贫血状态，缺乏大发展的基础。也正因为前面两个条件的不满足，造成了整个行业待遇偏低，对优秀的年轻人缺乏吸引力，目前从业人员的整体素质不高。

人的才力大小不同，只要能人尽其才，问题是一家出版企业的组织设计，能否做到“人尽其才”？实际上，目前的国有体制是不可能做到“人尽其才”的，这种体制下的出版社对“人才”来说也缺乏足够的吸引力，因此，一个开明的有事业心的出版社领导应当认真寻求解决之道。在今天，由于政策壁垒，从事出版活动需要体制内的资源；而仅仅依靠体制内的资源也很难做好，或者说，根本上是做不好的。所以需要一种好的设计：将体制内的出版资源与体制外的人才、资金如何有效地结合，让一个优秀的出版团队如何在相对宽松、稳定的平台上做事。这对一个想有所作为的出版社的领导来说，是一件至关重要的事情。

要理解出版行业，必须理解两个基本概念：

（一）什么是出版？图书出版首先是一种社会活动，因此它的目的是为了实现一定的社会影响力。如果一个人写作给自己看，或者翻印给少数人传阅，不能称之为出版。而为了实现一定的社会影响力，要借助批量生产的模式。狭义上的图书出版指的是以纸张为媒介，以印刷为工艺来实现的一种生产活动。因为图书出版最重要的目的是为了实现一定的社会影响力，所以它可以是营利性的，也可以是非营利性的。我们一般认为商务印书馆是现代中国出版的奠基者，但实际上早在19世纪就有人在中国从事现代出版活动，那是基督教在华的机构，他们不仅印发圣经，还印发扫盲读本，种植、养殖之类的小册子。

互联网的兴起是否会完全替代传统的纸媒出版？首先，应当承认有这种趋势，但是否会完全取代，或者何时完全取代，这不好断言，而且也不是我们关心的重点。一个出版企业不等同于一家印刷企业，它从事的不是物质材料的加工，而是思想内容的加工，出版的核心是整合、编辑并提升思想内容（从信息、知识、人类理解到超越人类理性的智慧，存在一个梯度的问题），为受众服务。因此，若将互联网引发的新经济称之为“注意力经济”的话，那么，图书出版一定是“影响力经济”。而有责任感的出版商，必使其出版物产生尽可能大的正面的社会影响，而绝不是负面的。

（二）什么是图书市场？按照标准的营销学教材上的定义：市场就是有某种潜在需求的人群。故图书市场就是有某种潜在需求的读者。那么我们的图书生产出来是要满足读者的哪一种需求呢？由于我们做的是商业出版（trade publishing，主要指大众出版），而不是教育出版，也不是专业出版，因此大众图书不像教育图书和专业图书那么实用，但它肯定要对读者有用，对照马斯洛的需求理论来说，大众图书能满足读者的广泛需求，从信息、知识、人类理解到超越人类理性的智慧，而最高目标正是“无用之用”，也就是说，出版最重要的功用是教化人心。因此，从这个意义上而言，图书市场就是这个时代的人心。

理解了这两个概念，就能很好地理解：出版是事业，也是生意。我们首先要懂得市场，同时将好的出版物提供给这个市场。正如前面提到的那位作者所言：“我们过去讲导向，只强调政治意识形态，现在我们讲导向还要强调先进文化，也要讲人民群众的需要，任何产品归根结底还是要满足人民群众的需要。没有读者的产品，再优秀，它的社会效益也不行，经济效益更没有。”

当前，出版业走进低谷，有其深层原因，即当下文明的物质化和庸俗化。正如三年前王元化先生感叹的那样：“仅仅前后不过十年，这里的文化衰败和人的素质下降就这样迅速，我不禁想到赫尔岑那样的问题：‘这是谁之过？’”每一个有良知的出版工作者都应该认真想想：这是谁之过？

把这一切都归罪于出版体制，这是思想的懒惰，更是一种责任的逃避。当下文明的物质化和庸俗化，这不仅仅是中国的问题，而是整个世界需要解决的问题，只不过是中国更为麻烦些。在这里，文化的贫弱和教育的失败是很重要的原因。

当前，我们的文化原创力严重不足，在学术研究领域是大量知识的快速复制，在文学创作领域同样不以抄袭为耻，我们的学者、作家与出版商联手制造着文化的虚假繁荣；面对人类的基本问题，面对人的灵魂，中国知识界和思想界集体失语，我们的学者、教授津津乐道于概念、理论，构建了庞杂的知识体系，在头脑世界里，大家各自为阵，争执不休，不能解决大众内心的困惑和恐惧；我们的文学、戏剧和影视创作者精神萎靡，把肉麻当有趣，把欲望的宣泄等同于人性的张扬，或者假模假式，故作温情，只做心灵抚摩，不能催人深省。

而我们的教育制度漠视人的真正价值，甚至可以说是“吃人”的，我们的教育管理者和为人师表者只见分数，而忽视孩子活泼泼的生命，我们的出版商推波助澜，共同参与了这场绞杀；我们的教科书里标榜粗鄙的哲学观，强调“物质第一，精神第二”，宣扬“弱肉强食”的社会达尔文主义，批量生产出来的是内心空洞的人，是充满狼性的人；我们的教育者也不懂得爱和自由的真谛，不懂真正的爱是自由与自由之间的和谐。因此，尽管我们也有所谓爱的教育，但是狭隘的，在主张“爱”的同时也培育着“恨”。

编辑的任务不仅是服务于作者，更在于引导作者；出版者的工作不仅是剪刀加糨糊，更在于挖掘和提升作品的思想内涵；而一个出版企业不能只成为一个赚钱的机器，它要勇于担当，并且能够担当，要参与到这个国家的文化再造和心灵建设的进程之中。

因此我们要知道，这个时代对出版业是有要求的：

一方面，在中国内部，这是社会发展的要求：中国社会的发展将以“经济问题”为中心逐渐转化为以各种“社会问题”为重点。从这个意义上讲，出版就是针对层出不穷的各种社会问题而提出的解决方案。外部世界是我们内心的一种投射，这个社会的混乱、粗鄙正是我们内心混乱、粗鄙的真实反映。因此，我们要改变外在，必须先改变内在；要改变世界，必须先改变自身。

另一方面，在世界范畴，这是中国崛起的要求：综合国力的增强将以“生产力”增长为特征将逐渐转化为以“文化力”增长为特征。从这个意义上讲，出版是中国文化的伟大复兴的基础。中国文化不仅是中国的，更是世界的。“自然回归，和谐共生”是这个时代整个人类的必然选择。

有志向的出版者，应当知这个天命而且顺应天命，以我们的专长为这个时代作贡献！

中国人做事情都喜欢讲“道理”二字，简单地说，“道”就是应该怎么做，“理”就是必须怎么做。出版的“道理”分开来说，出版的“道”就是主张什么，属于形而上的问题。而出版的“理”既有市场中的短兵相接，包括怎么做好一本书，怎么卖好一本书；又包含了对文化资源、行业资源的团结和整合。因此，关于出版企业的经营，既有战术问题，又有战略问题。

一项出版活动的完成包括三个环节：编辑、印刷和发行，因此，一家出版企业的基本业务也可以用“编、印、发”这三个字来概括。

仔细分析一下：这个编辑工作其实也不是完全自己来完成，比如文字的编校工作可以约请外编、外校完成，按件计酬；版式设计、装帧设计工作也可以约请专门的平面设计工作室和设计师完成；甚至选题策划和组稿也可以利用社会力量，采取特约策划人制度来解决。而排版、印刷、装订工作，目前比较普遍的都是委托专门的机构（如排版公司和印刷厂）来完成。发行工作，在一个出版发达的国家和地区，一般也是委托专业的发行公司来完成，但在目前大陆，由于没有成熟的总经销制度，大大小小的出版社和出版公司基本上都是自办发行。

基于市场的出版活动，“编、印、发”这三个环节都要时时刻刻考虑“卖”的问题。对图书提供者（出版社）来说，要经常问自己三个问题：一是“卖什么”；二是“为什么能卖”；三是“能否多卖些”。而对图书消费者（读者）而言，只有一个问题：“我凭什么要买”。由于在中国，出版行业没有充分市场化，并且行业管理也不规范，所以，作为计划经济背景下成长起来的出版社和个人，对这个“买”“卖”认识不深刻，而一些民营书商，为了“卖”可以不择手段，甚至以欺瞒读者为代价。

所以，编辑、印务和发行人员若想在业务上精进，必须懂得“买”和“卖”，要给读者一个购买的理由，具体地说：

对编辑而言，对选题的判断、对内容的打磨、对文案的设计等等，都要去研究市场需求。比如对立品公司的编辑而言，由于我们的图书是帮助读者心灵成长的，若我们的编辑自己对内在世界缺乏探索的话，是不可能做好这项工作的，读者的内心最深处的恐惧、担忧和困惑是什么，解决之道是什么，我们都应反求诸己去获取答案，因为“自他根本是不二的”。

对印务而言，必须在合理的成本基础上充分保证图书的品质，在开本、纸张、色彩、工艺等等细节考虑到读者的感受，每本书、每个印次是否都能做到物有所值、物超所值？

对发行而言，一本新书出来，首轮铺货量多少是合适的？这本书市场的主要突破口在哪儿？是机场的书店，还是学术书店？是西单那样的大卖场？还是光合作用那样的新型零售窗口？我们的发行人员只知道盯那些批发商的采购，虽然也勤快，经常打电话去查问他们的库存，但是忽略了市场最新最敏感的动向，所以总是被动挨打，觉得使不上力气。一个图书销售人员，不经常去书店和店老板聊天、和柜组人员聊天，怎么做得好销售？头脑里时时刻刻想着如何方便读者，如何让读者在合适的地方买到他需要的书，这是做好发行的关键。

业内那些做得好的企业，都有各自成功的原因，我们可以对应编、印、发三个环节来细细分析：

譬如金丽红，专做名人书路线，成为国内操作畅销书的经典案例，主要是靠其组稿能力，然后有渠道和营销的有力配合。

譬如紫图，他们做图文书是目前国内最出色的，选题并不新鲜，但是编辑力很强，一个题目拿来，比如《图解金刚经》《图解黄帝内经》，他们的编辑查找图片和文字资料的能力很强，而且定好版式，要求每个编辑都上电脑亲自操作，有一套很成熟的编辑管理和成本控制的办法。

譬如白忠平，北京甜水园批发市场的学徒出身，文化程度很低，几年来只做一套书，“中国传统文化经典”，定价10元一本，批发折扣32折，但是非常成功，现金流也很好，在同类图书中最具竞争力。为什么？除了发行工作做得非常严谨扎实，还有一个很重要的原因是成本控制得非常好，这套书没有稿费成本，但是纸张印刷成本控制得连盗版书商也自叹不如。还有以前做大书的几家公司，将大书改为小书，16开四色印刷，定价极低，一般的出版企业无法比拟。

譬如读书人公司，曾经成功操作《穷爸爸富爸爸》、《谁动了我的奶酪》，不是靠编辑力，也不是靠成本控制，而是靠优秀的行销策划力。

又譬如贝塔斯曼读书俱乐部，出版的优势条件是什么呢？是他们有一个封闭的销售渠道。而四川新华文轩，为何也要大举进入出版，是他们自认为有渠道的优势。

所以任何一家出版企业，要想生存和发展，要想在业界脱颖而出，必须要有自己某方面的优势，否则会很辛苦。那么，我们来分析一下，出版最核心的竞争力是什么？

再说金丽红，她走名人畅销书路线，首印数大，前期投入大，退货率高，经营风险大，更关键的是，作为一家出版企业而言，如果只做短平快的操作，不可能有有效的产品积累，从长远来说形成不了规模，无论是自己还是市场，肯定会走到一个疲倦期，其实目前他们已经找不到方向了。

又如紫图，其编辑力主要是资料的搜集和整理的功夫，是在知识层面的爬梳，很容易被模仿。事实上，他们在三四年前达到巅峰期之后，迅速被同业模仿，已经在大量裁员，收缩战线了。

又如读书人公司，靠行销策划起家，对出版内容缺乏深刻理解，也就没有根基，选题质量很难有保证。

又如白忠平，其提供的图书相当于耐用品，内容几乎不会过时，他做的工作相当于印刷加发行的组合，经营模式上比较稳健，有最顽强的市场生命力，尽管对文化创新没有贡献，但自身能够做到积累，是上面这几类出版企业中最值得我们学习的。

而像贝塔斯曼读书俱乐部和四川新华文轩，其意义是行业资本在寻求出口，做上下游的整合，对中小企业来说不具参考价值。

我们前面讲到了对“出版”和“图书市场”的理解，出版既然是影响力经济，图书市场既然有从信息、知识、人类理解到超越人类理性的智慧这四个层级的需求，那么影响最深刻的是什么呢？影响最久远的又是什么呢？前者，我们可以回答是“思想”，后者的答案则是“人心”。伟大思想家的作品可以影响人类历史进程，而伟大的精神导师的作品则可以唤醒人类的灵魂。

因此，我认为，相对于成本控制、编辑力和行销力而言，一家出版企业最核心的竞争力是其思想策动力。

曾经辉煌一时的科利华老总宋朝弟用八个字概括过其公司的理念：“观念、思想、方法、行动”。这八个字都很重要，但有次第。首先，“行动”是必须的，夫妻俩起早贪黑，靠的就是勤劳，就是行动。我们为何最欣赏上面提到的白忠平的企业，因为他就是一兵一卒靠勤奋干出来的，而且他不仅注重“行动”，他还找到了“方法”，所以，他不仅办起了夫妻店，他还雇了几个伙计，办起了一个小企业。当然，他的企业要再上个台阶有点难，这时候就需要有更宽阔的视野，需要企业领导人有清晰的战略思考，这指的就是“思想”的层面。宋朝弟强调的是在“行动”、“方法”和“思想”的基础上，要想成为行业的领军者，一定要有“观念”的创新。也就是说，靠辛苦，靠聪明，有可能做一个优秀的企业，但从优秀到卓越一定要有经营模式上的创新。

出版企业的经营模式如何创新？有没有可能创新呢？

我们可以结合当前大多数出版企业普遍存在的问题来分析：

（1）首先，大多数出版企业的资金链过长。从选题立项、编辑出版到销售回款，周期太长，投资回报率太低，企业不仅很难成长，而且由于应收货款比例高，存在巨大的经营风险，这造成了传统模式（编、印、发环节完全的中小出版企业）在今天的市场环境中生存困难。

（2）其次，由于都是自办发行，发行能力弱，发行成本高。

（3）另外，还有一个当前的通病：市场定位不清晰，选题研究不充分，选题立项（项目投资）过于草率。

我们知道，出版企业的各个业务环节可以拆分和外包，同时又可以在不同环节上整合社会优质资源。因此，针对以上问题，可以改造企业的内部结构，将业务拆散，首先将出版和发行放在不同的公司去经营，这样可以解决资金链过长的问题。

第二，将发行公司做强。在适度规模的有质量的产品供应的保证下，对客户控制好账期和赊帐额度，发行平台是能够得到加强的。而且，做强发行平台是整合上游的必要条件。

第三，借鉴台湾城邦集团的成长经验和运营模式，鼓励已有的成熟的策划编辑自立门户，自创品牌，保证产品线有效的延伸和策划编辑有最大的发挥空间，用资本的纽带做连接，充分保证创意团队的利益，而这就是今后独立出版社的雏形。

第四，利用发行平台和已有的品牌影响力去整合上游，广泛开展合作。合作本身就是一种融资方式（不仅整合了资金，更重要的是整合了能用好资金的人），可以用项目（选题）和发行平台来解决自有资金和人才不足的问题。

也就是说，当市场低迷、同业悲观的时候，恰恰可以通过经营模式的创新，以最低的成本整合优质资源，从一家优秀的出版商迅速成长为一家优秀的出版服务商，而这就是未来出版集团的雏形。

前面提到过，一家出版企业无论在哪个业务环节，都要充分考虑“买”和“卖”的问题，其实就是要成为一家营销型的企业，不仅是全员营销，而且是全程营销。在这里，营销分三个层面：宏观层面是对外部资源的拓展与整合；中观层面是公司管理平台的组建，使得公司各部门协同作战，组织的凝聚力、行动力和影响力得以充分实现；微观层面是营销活动的策划和具体的图书营销事务。这三个层面的工作是互相覆盖并互相影响的。

下面结合立品公司的情况谈一下对营销的认识，由于立品给自己的定义是一家以图书出版发行为核心业务的研究、教育、传播的公司机构，有志于做中国最优秀的出版商，同时成为基于出版的文化服务商，因此，在宏观层面上，围绕着公司宗旨（致力于“中国人的心灵成长和文化重建”），立品正在做三个方面的外部资源拓展和整合：

一是海内外的出版机构，大学和学术研究机构，身心灵主题的基金会、研究型基金会和其他非营利组织：（1）立品可以帮助对方整理、规划图书选题，在中国大陆出版销售；（2）立品可以帮助对方开发图书之外的衍生产品，包括音像制品、培训课程等；（3）立品可以帮助对方策划大型项目，制订专业的营销方案，并负责实施，共同完成。

二是专业的图书经销商，医疗及各种救助康复机构，心理咨询机构，教育培训机构，宗教团体和社区服务中心：（1）立品能为对方提供优质的图书和音像制品；（2）立品能为对方提供专业的身心灵成长和疗愈的专家辅导、培训和系列讲座；（3）立品能帮助对方和更多的学术机构、基金会和其他非营利组织建立紧密的联系。

三是关注身心灵成长的作者、咨询专家和讲师：立品能为对方制订长线的出版规划，设计周密的营销模式，从而帮助更多人的灵性觉醒和心灵成长。

因此，立品未来的业务范畴不限于图书出版，还将介入音像制品的出版和销售、办读书会、工作坊，教育培训，等等。

一个企业如同一个人，是一个有生命的组织，也逃脱不了生、老、病、死的必然规律。所以在一个企业的成长期，如何保持其健康非常重要。企业小不怕，关键要健康，走慢一点也不怕，我们知道无论是行业内，还是行业外，有许多企业就是在迅速成长中倒下的。

中医认为精、气、神是人体生命活动的根本，人的生命起源是“精”，维持生命的动力是“气”，而生命的体现就是“神”的活动。一个出版企业也有它的精、气、神。

许多企业做不大，走不远，最重要的是没“神”，也就是人们平时说的没有愿景。一家优秀的出版企业一定要有愿景，要有自己的出版主张。立品的出版主张是“自觉·觉他”。 

“人活一口气”，而经络是气运行的管道。只有经络通畅，才能使脏腑相通、内外相通，气血才能川流不息地营运于全身。所以要做好出版企业的管理，必须先舒经通络，构建清晰而有效的知识管理平台，各部门信息共享，相互促进。在公司内部，信息尽可能透明公开，公司的每位成员首先要有知情权，才可能有参与权。无论是编、印、发等业务部门，还是财务、行政部门，都需要信息畅通，才能如五脏六腑那样分工协作，有生有制，保持一种动态平衡，经营活动才得以顺利进行。

在一个企业中，“精”指的就是企业中的每一个个体。出版企业是典型的学习型组织，而要成为学习型组织必须具备四种能力：

（1）知识能力：做一个有精神含量的组织，传播文化、滋养人心；
（2）反应能力：面对市场有所储备，能够面临当前的市场困境和文化环境；
（3）学习能力：每一个员工都是一个主动的学习者；
（4）组织能力：企业内部环节畅通、制度流程规范。

立品对自己员工的期望和要求是：

（1）有大信，有激情，敢于担当；
（2）尊重合作，善于合作；（3）勤勉，务实；
（4）勇于否定自己，主动地学习；
（5）有很强的工作能力和职业素养。

——黄明雨 于2008年

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